案例一: 產品研發

中德兩家大型企業簽署合作策略聯盟,共同研究合作發展,開發新產品,即時掌握時效性,使產品切入市場更具競爭力。

合作方式採功能分責:德方負責產品設計,中方負責整合生產製造。研發專案的目標明確,製程時間表也已定下。專案如期推動。

然而,在中期階段,歐洲軟體設計中心和亞洲生產執行的環節上產生了歧見。問題逐漸嚴重,層層會報日劇,工作表進度緩慢。雙方執行人員的配合度及熱忱逐漸減低。

 

分析:
此案表面上是雙方主事者之間的溝通問題,但是主要導因卻是在深層部分。其中的一個因素是各國對工作實施的想法與期望有先天的差別。以專案管理的黃金三角(成本、時間及品質)為比方,假設專案因各種可能因素無法如期完工,在不得已的情況之下,黃金三角中哪個要素可優先被犧牲?一般來說,德方的優先順序是品質、時間及成本,中方則為時間、成本及品質。那表示在日常工作崗位中,德方具研發心態,會願意投資更多時間來確保百分之百的品質,中方則傾向趕交期,較不願花太多時間做瑣碎的驗證雜事。當兩方各持不同的工作態度時,期望也將逐漸分歧。在此狀況下,衍生出的誤會與失望就大了。因此,在解決溝通問題的同時,雙方想法的接軌更為重要。

 

解決方式:
經由本公司協助,給予文化思維的培訓及正確溝通技巧的指導,循序漸進輔導學員暸解不同思維的關鍵處,找出自身可再完善之處,重新整合,再次出發,如今雙方能協調出大家能接受的方式,合作已回規正軌。

 

 

 

案例二: 組織改革

全球業務狀況改變,德國一家跨國企業擬透過組織改造,有效整合區域與全球資源,因應全球性市場快速地運轉及迅速滿足客戶的需求。

在此目標引導下,在亞洲子公司引進歐洲職場盛行的「專案自主管理模式」。專案經理的職權與部門主管同等,可在業務要求下,直接與全球分公司進行自主性跨部門協調。同時,部門之間的權利將被強化;高階主管授權中低階主管,直接與不同部門進行跨部門協商,無需事先匯報高階主管。如此,簡化了協調的途徑,相對也縮短組織報告層級系統。

此種彈性運作方式在開始試行階段贏得好評。但是一年之後又重回舊有體制。

 

分析:
實施組織改革要考慮的因素非常多,尤其要特別地注意隱形文化成本,如此才能使好意完全發揮出來。歐亞企業組織系統運作大有差別,亞洲公司普遍採用以功能為導向的組織架構,由上至下管理; 德國工業界則盛行以流程為導向的組織結構、平行式管理。前者適宜於流程固定式製造生產,後者則是強調彈性客製化開發生產。兩者其實代表了不同的管理思維與工作態度。

 

解決方式:
在進行組織架構轉型之際,需同時注意對員工及企業環境造成的衝擊。一個好的點子也要經過一段吸收、醞釀、發展的階段,才能真正被員工接納及施行。

本公司有能力幫您的企業,解決在過渡期間所產生的溝通協調問題、克服傳統文化的影響、縮短預習的時間、輔導員工面對改革及高階主管的積極態度……等,反讓這一切成為企業永續改革成功的資源。

 

 

 

 
 

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