案例一: 产品研发

中德两家大型企业簽署合作策略联盟,共同研究合作发展,开发新产品,即时掌握时效性,使产品切入市场更具竞争力。

合作方式采功能分责:德方负责产品设计,中方负责集成生产制造。研发专案的目标明确,制程时间表也已定下。专案如期推动。

然而,在中期阶段,欧洲软体设计中心和亚洲生产执行的环节上产生了歧见。问题逐渐严重,层层会报日剧,工作表进度缓慢。双方执行人员的配合度及热忱逐渐减低。

 

分析:
此案表面上是双方主事者之间的沟通问题,但是主要导因却是在深层部分。其中的一个因素是各国对工作实施的想法与期望有先天的差別。以专案管理的黄金三角(成本、时间及品质)为比方,假设专案因各种可能因素无法如期完工,在不得已的情况之下,黄金三角中哪个要素可优先被牺牲?一般来说,德方的优先順序是品质、时间及成本,中方则为时间、成本及品质。那表示在日常工作岗位中,德方具研发心态,会愿意投资更多时间来确保百分之百的品质,中方则倾向赶交期,较不愿花太多时间做琐碎的验证杂事。当两方各持不同的工作态度时,期望也将逐渐分歧。在此状况下,衍生出的误会与失望就大了。因此,在解决沟通问题的同时,双方想法的接轨更为重要

 

解决方式:
经由本公司协助,给予文化思维的培训及正确沟通技巧的指导,循序渐进辅导学员瞭解不同思维的关键处,找出自身可再完善之处,重新集成,再次出发,如今双方能协调出大家能接受的方式,合作已回规正轨。

 

 

 

案例二: 组织改革

全球业务状况改变,德国一家跨国企业拟透过组织改造,有效集成区域与全球资源,因应全球性市场快速地运转及迅速满足客户的需求。

在此目标引导下,在亚洲子公司引进欧洲职场盛行的「专案自主管理模式」。专案经理的职权与部门主管同等,可在业务要求下,直接与全球分公司进行自主性跨部门协调。同时,部门之间的权利将被强化;高阶主管授权中低阶主管,直接与不同部门进行跨部门协商,无需事先汇报高阶主管。如此,简化了协调的途径,相对也缩短组织报告层级系统。

此种弹性运作方式在开始试行阶段赢得好评。但是一年之后又重回旧有体制。

 

分析:
实施组织改革要考虑的因素非常多,尤其要特別地注意隐形文化成本,如此才能使好意完全发挥出来。欧亚企业组织系统运作大有差別,亚洲公司普遍采用以功能为导向的组织架构,由上至下管理; 德国工业界则盛行以流程为导向的组织结构、平行式管理。前者适宜於流程固定式制造生产,后者则是强调弹性客制化开发生产。两者其实代表了不同的管理思维与工作态度。

 

解决方式:
在进行组织架构转型之际,需同时注意对员工及企业环境造成的冲击。一个好的点子也要经过一段吸收、酝酿、发展的阶段,才能真正被员工接纳及施行。

本公司有能力帮您的企业,解决在过渡期间所产生的沟通协调问题、克服传统文化的影响、缩短预习的时间、辅导员工面对改革及高阶主管的积极态度……等,反让这一切成为企业永续改革成功的资源。

 

 

 

 
 

  关于我们

  咨询领域

  案例

  联络方式

  德国商务文化选集